Planowanie procesu raportowania ESG

Kwestia raportowania zrównoważonego jest bardzo złożona, m.in. dlatego, że dotyczy różnych dziedzin, działów organizacji i procesów, a nawet wykracza poza granice jej wpływu bezpośredniego w łańcuchu wartości. W planowaniu procesu raportowania ESG należy brać pod uwagę następujące zagadnienia:

• Zrozumienie kontekstu

Punkt wyjścia to refleksja, jaki jest stan wiedzy w organizacji i jakie ma ona doświadczenie związane z raportowaniem ESG. Jakie są jej oczekiwania w tym zakresie? Warto rozpatrzyć, jaki ma wewnętrzny potencjał: czy wiedza nt. ESG i szeroko pojętego procesu raportowania będzie w jej ramach rozwijana, czy raczej ze względu na specyfikę i obszerność zagadnień podejmie ona współpracę ze specjalistami. Współpraca z doradcą w początkowej fazie może pomóc w określeniu celów, usystematyzowaniu wiedzy i określeniu luk.

• Cel

Jaki jest cel organizacji w aspekcie ESG? Może to być zarówno przygotowanie raportu ESG, jak i np. opracowanie kompleksowego procesu zarządzania kwestiami ESG, w którym przygotowanie raportu jest tylko jednym w elementów. Co istotne, doradca może pomóc w opracowaniu planu projektu, inwentaryzacji luk, przeprowadzeniu szkoleń, opracowaniu zakresu informacji, a nawet w przygotowaniu finalnego raportu, jednak ma ograniczone możliwości włączania celów ESG w działania operacyjne organizacji. Nie zastąpi w tym zakresie zarządu i rady nadzorczej.

• Narzędzie do raportowania

Należy rozpoznać, jakie narzędzia mogą być wykorzystywane w tym procesie w powiązaniu z celem. Czy posiadane albo dostępne na rynku narzędzia są wystarczające i odpowiadają na wszystkie potrzeby? Warto mieć świadomość, że niektóre rozwiązania są dopiero w fazie rozwoju, dostosowywania do wymagań i oczekiwań rynku albo odpowiadają jedynie na niektóre potrzeby (np. kalkulator śladu węglowego pozwala na jego wyliczenie, ale nie umożliwia zarządzania informacją, czy jest on powiązany z ujawnieniami ESRS; rozwiązania do definiowania zakresu ujawnień ESRS nie wspomagają zarządzania zbieraniem informacji lub nie mają funkcji znakowania XBRL).

• Zespół ESG

To mit, że za raportowanie odpowiada księgowość lub dział finansowo-księgowy. Z uwagi na zagadnienia objęte ESRS w zespole ESG powinny być m.in. osoby z doświadczeniem w kwestiach prawnych, korporacyjnych, pracowniczych, środowiskowych, logistycznych, BHP, a także przedstawiciele działu sprzedaży, serwisu posprzedażowego, marketingu czy PR.

Istotne jest, by zespół ESG tworzyli ludzie posiadające o organizacji wiedzę w kwestiach objętych zagadnieniami ESG, mające autorytet pozwalający włączać w szczegółowe zadania inne osoby z odpowiednią wiedzą lub doświadczeniem i potrafiące egzekwować realizację zadań. Może to być zespół bazowy (np. złożony z liderów działów czy segmentów tematycznych), którego skład będzie z czasem ewoluował.

Zespół powinien zostać ukonstytuowany i mieć legitymację zarządu do podejmowania działań. Powinien też mieć jasno określone zakres odpowiedzialności i sposoby komunikowania się. Cele zespołu muszą wpisywać się w cele stawiane organizacji w związku z projektem ESG.

• Harmonogram

Harmonogram prac obejmuje cały rok sprawozdawczy. Jego realizacja zależy od stopnia złożoności organizacji i wdrożenia kwestii ESG, ale ogólny schemat może być następujący:  planowanie prac i szkolenia – II kwartał, analiza istotności – III kwartał, zbieranie danych – przełom III i IV kwartału, finalizacja projektu – I kwartał kolejnego roku.

• Szkolenia

Projekt ESG warto rozpocząć od szkoleń skierowanych do konkretnej organizacji i grupy docelowej, obejmujących także zarząd. Ich celem jest usystematyzowanie wiedzy oraz ujednolicenie poziomu rozumienia zagadnień, celu i znaczenia poszczególnych etapów prac. Dodatkowo szkolenia wpisują się w logikę ESRS – oczekuje się bowiem, że organizacja obejmie nimi pracowników, a kluczowe kierownictwo wykaże się doświadczeniem i wiedzą w zakresie ESG.

• Analiza istotności podwójnej

Identyfikacji zagadnień istotnych z uwagi na raportowanie ESRS i zarządzanie kwestiami ESG oraz ocena istotności są sprawami elementarnymi w zarządzaniu ESG, a cały proces koncentruje się na zagadnieniach istotnych dla interesariuszy. Punkt wyjścia to analiza kontekstu organizacyjnego oraz identyfikacja ważnych procesów w całym łańcuchu wartości.

Identyfikowani są interesariusze, których głos będzie uwzględniany i oceniany pod kątem istotnych kwestii. W wyniku analizy organizacji oraz dialogu z interesariuszami powstaje lista zagadnień, które są z kolei oceniane pod kątem wpływu finansowego, szans i ryzyk, dając w efekcie macierz zagadnień, do których należy dodać wagę istotności i priorytetu. Ich lista daje podstawy do opracowania zakresu informacji wymaganych do ujawnienia w ramach tzw. data point z ESRS i jest elementem procesu zarządzania ryzkiem i budowania macierzy ryzyka.

• Dialog z interesariuszami

To swoista filozofia współpracy z interesariuszami i włączenie ich w proces zarządzania kwestiami ESG oraz uwzględnienia zgłaszanych przez nich w procesie raportowania potrzeb.

Jest uregulowany przez standard AA1000 jako „proces umożliwiający włączenie znaczących grup interesariuszy dla realizacji założonych celów” i „podstawowy mechanizm odpowiedzialności, ponieważ obliguje do zaangażowania interesariuszy, w celu zidentyfikowania, zrozumienia i udzielenia odpowiedzi na wyzwania zrównoważonego rozwoju”. Dialog z interesariuszami określa cel i potrzeby, identyfikuje tzw. mapy interesariuszy w całym łańcuchu wartości, określa sposoby komunikacji i uzyskiwania informacji zwrotnej.

• Definiowanie zakresu zbieranych informacji pod kątem zarządzania celami ESG i ujawnień ESRS

 

W wyniku oceny istotności powstaje lista kwestii istotnych. Należy adekwatnie do nich dostosować polityki – cele – działania i mierniki do oceny efektywności oraz odpowiednio opracować zakresy informacji zbieranych w ramach dedykowanych data points. Trzeba też wskazać działy odpowiedzialne za zbieranie informacji i ocenić, jakie zmiany wprowadzić, by dane odpowiadały potrzebom raportowym.

• Świadomość luk

Analiza istotności i definiowanie zakresu, jakie dane należy uzyskać w jakim czasie ujawnia zakres luk w organizacji. Czy organizacja ma strategię ESG? Czy opracowała odpowiednie polityki, procedury i instrukcje? Czy właściwie zdefiniowała formaty zbierania danych, właściwie określiła cele, mierniki i workflow? Czy zespół odpowiedzialny za zbieranie i weryfikację danych jest odpowiedni?

• Definiowanie obiegu informacji

Prace zespołu ESG pozwalają określić zakres informacji potrzebnych w raportowaniu ESG. W tej kwestii konieczne jest dostosowanie ewidencji do zbierania danych w zmienionym układzie, stworzenie nowych schematów raportowania, wdrożenie nowych osób, wskazanie potrzeb informacyjnych oraz określenie harmonogramu dostarczania i weryfikowania danych.

• Dostosowanie ewidencji księgowej

W przypadku niektórych ujawnień będzie konieczne odpowiednie zmodyfikowanie planu kont, żeby dostosować go do systematyki zbierania danych, zdefiniowanie kont, które będą zbierać transakcje spełniające kryteria taksonomiczne lub ocena projektów inwestycyjnych z uwzględnieniem kryteriów technicznych. Może też zajść potrzeba przygotowania instrukcji czy materiałów informacyjnych dla pracowników operacyjnych.

• Definiowanie nowych schematów zbieranych informacji

Należy ustalić schematy raportowania, pakiety danych zbierane w całej organizacji lub/i łańcuch wartości zgodnie z zakresem informacji do ujawnienia przypisanym do istotnych kwestii data points (np. z zakresu kalkulacji i zarządzania śladem węglowym).

• Zarządzanie zbieraniem informacji

Monitorowanie zbieranych informacji z różnych poziomów i spółek organizacji (np. czy dane są prawidłowe, dostarczane zgodnie z ustaleniami, w uzgodnionych terminach), zarządzanie zmianami i wpływ na finalny raport wymaga odpowiedniego zaplanowania systemu.

• Raport ESG

ESRS określają strukturę i zakres ujawnień. Efekt końcowy procesu ESG i zbierania danych to ich prezentacja. Raporty mogą być przygotowane przez zespół w spółce lub przez zewnętrzną firmę, budowane na podstawie danych agregowanych w systemach lub w narzędziach MS. Istotną kwestią jest zapewnienie, by dane do raportu były spójne, aktualne, weryfikowane i prawidłowe oraz by zostały dostarczone na czas.

• Tagowanie raportu XBRL

Taksonomia ESRS jest obecnie w trakcie konsultacji. Bieżące przepisy mówią wprawdzie o tagowaniu danych zrównoważonych za 2024 r., jednak zgodnie z informacjami EFRAG pierwsze oświadczenia zrównoważonego rozwoju będą tagowane za 2025 r.

• Audyt oświadczeń nt. zrównoważonego rozwoju

Przegląd będzie dotyczył raportów za 2024 r., więc na etapie ustalania zakresu i harmonogramu umowy z audytorem za ten rok należy uwzględnić dodatkowe zakresy.

Planowanie procesu raportowania ESG

Kwestia raportowania zrównoważonego jest bardzo złożona, m.in. dlatego, że dotyczy różnych dziedzin, działów organizacji i procesów, a nawet wykracza poza granice jej wpływu bezpośredniego w łańcuchu wartości. W planowaniu procesu raportowania ESG należy brać pod uwagę następujące zagadnienia:

• Zrozumienie kontekstu

Punkt wyjścia to refleksja, jaki jest stan wiedzy w organizacji i jakie ma ona doświadczenie związane z raportowaniem ESG. Jakie są jej oczekiwania w tym zakresie? Warto rozpatrzyć, jaki ma wewnętrzny potencjał: czy wiedza nt. ESG i szeroko pojętego procesu raportowania będzie w jej ramach rozwijana, czy raczej ze względu na specyfikę i obszerność zagadnień podejmie ona współpracę ze specjalistami. Współpraca z doradcą w początkowej fazie może pomóc w określeniu celów, usystematyzowaniu wiedzy i określeniu luk.

• Cel

Jaki jest cel organizacji w aspekcie ESG? Może to być zarówno przygotowanie raportu ESG, jak i np. opracowanie kompleksowego procesu zarządzania kwestiami ESG, w którym przygotowanie raportu jest tylko jednym w elementów. Co istotne, doradca może pomóc w opracowaniu planu projektu, inwentaryzacji luk, przeprowadzeniu szkoleń, opracowaniu zakresu informacji, a nawet w przygotowaniu finalnego raportu, jednak ma ograniczone możliwości włączania celów ESG w działania operacyjne organizacji. Nie zastąpi w tym zakresie zarządu i rady nadzorczej.

• Narzędzie do raportowania

Należy rozpoznać, jakie narzędzia mogą być wykorzystywane w tym procesie w powiązaniu z celem. Czy posiadane albo dostępne na rynku narzędzia są wystarczające i odpowiadają na wszystkie potrzeby? Warto mieć świadomość, że niektóre rozwiązania są dopiero w fazie rozwoju, dostosowywania do wymagań i oczekiwań rynku albo odpowiadają jedynie na niektóre potrzeby (np. kalkulator śladu węglowego pozwala na jego wyliczenie, ale nie umożliwia zarządzania informacją, czy jest on powiązany z ujawnieniami ESRS; rozwiązania do definiowania zakresu ujawnień ESRS nie wspomagają zarządzania zbieraniem informacji lub nie mają funkcji znakowania XBRL).

• Zespół ESG

To mit, że za raportowanie odpowiada księgowość lub dział finansowo-księgowy. Z uwagi na zagadnienia objęte ESRS w zespole ESG powinny być m.in. osoby z doświadczeniem w kwestiach prawnych, korporacyjnych, pracowniczych, środowiskowych, logistycznych, BHP, a także przedstawiciele działu sprzedaży, serwisu posprzedażowego, marketingu czy PR.

Istotne jest, by zespół ESG tworzyli ludzie posiadające o organizacji wiedzę w kwestiach objętych zagadnieniami ESG, mające autorytet pozwalający włączać w szczegółowe zadania inne osoby z odpowiednią wiedzą lub doświadczeniem i potrafiące egzekwować realizację zadań. Może to być zespół bazowy (np. złożony z liderów działów czy segmentów tematycznych), którego skład będzie z czasem ewoluował.

Zespół powinien zostać ukonstytuowany i mieć legitymację zarządu do podejmowania działań. Powinien też mieć jasno określone zakres odpowiedzialności i sposoby komunikowania się. Cele zespołu muszą wpisywać się w cele stawiane organizacji w związku z projektem ESG.

• Harmonogram

Harmonogram prac obejmuje cały rok sprawozdawczy. Jego realizacja zależy od stopnia złożoności organizacji i wdrożenia kwestii ESG, ale ogólny schemat może być następujący:  planowanie prac i szkolenia – II kwartał, analiza istotności – III kwartał, zbieranie danych – przełom III i IV kwartału, finalizacja projektu – I kwartał kolejnego roku.

• Szkolenia

Projekt ESG warto rozpocząć od szkoleń skierowanych do konkretnej organizacji i grupy docelowej, obejmujących także zarząd. Ich celem jest usystematyzowanie wiedzy oraz ujednolicenie poziomu rozumienia zagadnień, celu i znaczenia poszczególnych etapów prac. Dodatkowo szkolenia wpisują się w logikę ESRS – oczekuje się bowiem, że organizacja obejmie nimi pracowników, a kluczowe kierownictwo wykaże się doświadczeniem i wiedzą w zakresie ESG.

• Analiza istotności podwójnej

Identyfikacji zagadnień istotnych z uwagi na raportowanie ESRS i zarządzanie kwestiami ESG oraz ocena istotności są sprawami elementarnymi w zarządzaniu ESG, a cały proces koncentruje się na zagadnieniach istotnych dla interesariuszy. Punkt wyjścia to analiza kontekstu organizacyjnego oraz identyfikacja ważnych procesów w całym łańcuchu wartości.

Identyfikowani są interesariusze, których głos będzie uwzględniany i oceniany pod kątem istotnych kwestii. W wyniku analizy organizacji oraz dialogu z interesariuszami powstaje lista zagadnień, które są z kolei oceniane pod kątem wpływu finansowego, szans i ryzyk, dając w efekcie macierz zagadnień, do których należy dodać wagę istotności i priorytetu. Ich lista daje podstawy do opracowania zakresu informacji wymaganych do ujawnienia w ramach tzw. data point z ESRS i jest elementem procesu zarządzania ryzkiem i budowania macierzy ryzyka.

• Dialog z interesariuszami

To swoista filozofia współpracy z interesariuszami i włączenie ich w proces zarządzania kwestiami ESG oraz uwzględnienia zgłaszanych przez nich w procesie raportowania potrzeb.

Jest uregulowany przez standard AA1000 jako „proces umożliwiający włączenie znaczących grup interesariuszy dla realizacji założonych celów” i „podstawowy mechanizm odpowiedzialności, ponieważ obliguje do zaangażowania interesariuszy, w celu zidentyfikowania, zrozumienia i udzielenia odpowiedzi na wyzwania zrównoważonego rozwoju”. Dialog z interesariuszami określa cel i potrzeby, identyfikuje tzw. mapy interesariuszy w całym łańcuchu wartości, określa sposoby komunikacji i uzyskiwania informacji zwrotnej.

• Definiowanie zakresu zbieranych informacji pod kątem zarządzania celami ESG i ujawnień ESRS

 

W wyniku oceny istotności powstaje lista kwestii istotnych. Należy adekwatnie do nich dostosować polityki – cele – działania i mierniki do oceny efektywności oraz odpowiednio opracować zakresy informacji zbieranych w ramach dedykowanych data points. Trzeba też wskazać działy odpowiedzialne za zbieranie informacji i ocenić, jakie zmiany wprowadzić, by dane odpowiadały potrzebom raportowym.

• Świadomość luk

Analiza istotności i definiowanie zakresu, jakie dane należy uzyskać w jakim czasie ujawnia zakres luk w organizacji. Czy organizacja ma strategię ESG? Czy opracowała odpowiednie polityki, procedury i instrukcje? Czy właściwie zdefiniowała formaty zbierania danych, właściwie określiła cele, mierniki i workflow? Czy zespół odpowiedzialny za zbieranie i weryfikację danych jest odpowiedni?

• Definiowanie obiegu informacji

Prace zespołu ESG pozwalają określić zakres informacji potrzebnych w raportowaniu ESG. W tej kwestii konieczne jest dostosowanie ewidencji do zbierania danych w zmienionym układzie, stworzenie nowych schematów raportowania, wdrożenie nowych osób, wskazanie potrzeb informacyjnych oraz określenie harmonogramu dostarczania i weryfikowania danych.

• Dostosowanie ewidencji księgowej

W przypadku niektórych ujawnień będzie konieczne odpowiednie zmodyfikowanie planu kont, żeby dostosować go do systematyki zbierania danych, zdefiniowanie kont, które będą zbierać transakcje spełniające kryteria taksonomiczne lub ocena projektów inwestycyjnych z uwzględnieniem kryteriów technicznych. Może też zajść potrzeba przygotowania instrukcji czy materiałów informacyjnych dla pracowników operacyjnych.

• Definiowanie nowych schematów zbieranych informacji

Należy ustalić schematy raportowania, pakiety danych zbierane w całej organizacji lub/i łańcuch wartości zgodnie z zakresem informacji do ujawnienia przypisanym do istotnych kwestii data points (np. z zakresu kalkulacji i zarządzania śladem węglowym).

• Zarządzanie zbieraniem informacji

Monitorowanie zbieranych informacji z różnych poziomów i spółek organizacji (np. czy dane są prawidłowe, dostarczane zgodnie z ustaleniami, w uzgodnionych terminach), zarządzanie zmianami i wpływ na finalny raport wymaga odpowiedniego zaplanowania systemu.

• Raport ESG

ESRS określają strukturę i zakres ujawnień. Efekt końcowy procesu ESG i zbierania danych to ich prezentacja. Raporty mogą być przygotowane przez zespół w spółce lub przez zewnętrzną firmę, budowane na podstawie danych agregowanych w systemach lub w narzędziach MS. Istotną kwestią jest zapewnienie, by dane do raportu były spójne, aktualne, weryfikowane i prawidłowe oraz by zostały dostarczone na czas.

• Tagowanie raportu XBRL

Taksonomia ESRS jest obecnie w trakcie konsultacji. Bieżące przepisy mówią wprawdzie o tagowaniu danych zrównoważonych za 2024 r., jednak zgodnie z informacjami EFRAG pierwsze oświadczenia zrównoważonego rozwoju będą tagowane za 2025 r.

• Audyt oświadczeń nt. zrównoważonego rozwoju

Przegląd będzie dotyczył raportów za 2024 r., więc na etapie ustalania zakresu i harmonogramu umowy z audytorem za ten rok należy uwzględnić dodatkowe zakresy.

Szerzej w temacie na łamach dodatku do „Rzeczpospolitej” „ESG: raportowanie niefinansowe”  już wkrótce.